定位為利潤中心還是成本中心沒有具體定論，人才問題制約發展也為主因之一

    不經不覺之間，我國的私人銀行已經走過了七個發展年頭。目前大型的股份制銀行都基本上開設了私人銀行業務，銀行業之間的私人銀行業務競爭正處于一個搶占市場的白熱化階段。近日，中信私人銀行2012年報顯示，其私人銀行客戶數量同比下降了50%。由此事件，國內私人銀行業務的“生存環境”再度引起公眾的關注。

    產品缺乏高素質同質化背后：人才的問題

    “目前內地的私人銀行發展歷程已經有7年的時間，但從現在的情況來看，發展平臺并不完整，在未來一兩年難以有突破。”香港某銀行私人銀行相關負責人表示。

    他還認為，“內地私人銀行平臺的服務成本較高，產品種類較為有限以及行業之間、銀行各級分行之間產品差別少，這從一定程度上對客戶的吸引力就降低了。同時這也讓成本及收益不對稱，雖然內地私銀業能較為快速抄襲香港及海外私銀的營運模式，如市場地位、服務標準等，然而缺乏高素質的產品仍制約其發展。”

    “產品缺乏高素質與同質化嚴重的另外一個原因就是內地對高端理財產品的審批過程漫長，結構復雜的產品甚至不獲監管通過，故零售銀行及私人銀行的產品大同小異。”上述香港某私行負責人認為。

    曾在某銀行私人銀行部但任要職，擁有豐富私行經驗，現任廣州民信投資管理有限公司投資總監的廖偉華則認為，“目前私人銀行產品缺乏高素質與同質化的主要原因其實在于大家對前景的發展都很迷茫，而且產品設計的人才也存在較大的問題。產品同質化的背后是產品設計人才的問題。因為感覺競爭不需要什么優勢，只要不比別的銀行差就可以了。創新方面步伐比較謹慎，變成打價格戰。”

    廖偉華表示，“第一，大家對業務發展的方向都很迷茫，其實嘗試過很多不同的路，但沒有統一的發展方向。第二，雖然每個銀行之間的私人銀行發展都會有一定的差異，但中資私人銀行之間都會有一個共同的特色：都是從個人金融條線分出來的。這個是私人銀行發展的最大限制。無論從人的體質，業務考核、管理模式等都是從個金條線脫離出來形成私人銀行，那么這樣就有局限性了。其實從一定程度上可以說私人銀行的員工對公方面的能力是比較弱的或者缺乏對公業務背景。那么這就導致產品設計會出現較大的缺陷或者產品同質化嚴重。”

    私行經理普遍缺乏對公業務經驗難以很好對接客戶

    其實眾所周知，在私人銀行客戶的名單里面，除了極個別的是比較出名律師、醫生等外，其它大部分都是企業主，而這些企業主的企業大都數都處于企業不斷發展的階段，所以除了個人財富需要銀行打理之外，有不少企業的發展相關事項都需要獲得銀行的支持。

    “但其實私行在這方面是比較弱的，因為許多員工都是以做個金業務為主，那么一旦涉及公司業務的能力、經驗是比較弱的，對客戶的支持是比較少。而銀行內部之間個金與公司業務部門之間雖然一向都有合作，但還是兩個不同的業務部門，所以說合作遠沒有達到親密無間的程度，還有不少需要磨合的地方。換而言之，私人銀行客戶的許多問題的解決都是靠個金條線出身的員工來解決，但一旦涉及客戶的公司業務問題員工就顯得很弱勢了，有很多非常不完善的地方。”廖偉華表示。

    他還認為，“高素質產品缺乏只是一個表現，高素質產品從哪里來，如果只是從個金條線出發研究，那就較為單一化與普通，對公方面如果不提供有效的支持，那么私行方面就沒有產品可做，就只是純粹的個金條線的產品，比如壽險、證券投資基金等。其實包括許多理財產品在內的都會涉及到對公的層面。所以這樣的情況就導致私人銀行的產品也比較偏弱，例如涉及到PE類的項目投資都會比較弱。”

    據了解，目前中資行的私人銀行人才選拔最主要是從個金條線抽取優秀人才進行培養，這批類型的人才可以說是基本上沒有對公的業務經驗，那么他們在選產品與把控的時候其實能力與經驗方面都會偏弱，這個是很大問題。

    “所以，更大程度并不是產品本身的問題，選產品與做產品對應的人的問題。缺乏相應的人才，同時銀行對私與對公方面的管理還是有一定的間隙，并沒有達到暢通有效的交流。合作雖然有開展，但畢竟對私與對公部門之間各自有自身的利益考慮問題，所以變成對公條線對私行的支持未必是很大。這就導致要私行自身去找產品，但他們又缺乏找產品的人與懂得做項目業務的人，這就產生了一個矛盾。”廖偉華認為。

    客戶忠誠度不高歸因私行還處于低層次競爭

    上述香港某銀行私人銀行相關負責人還認為，“內地客戶的理財需要比較個人化，普通不集中在金融資產投資。內地經濟增長迅速，客戶生意投資的回報率達30%至40%，即使私銀的高風險產品回報率達10%，與本業投資相比也較低，所以內地客戶在本港平臺的金融投資不多，反而較著重個人需要，如投資移民、子女海外教育、海外房地產投資等，目前較為欠缺此類服務。由此看出，其實私行客戶除了在一定程度上看重產品投資回報率，對私行背后的各種個需平臺也是極為看重的。”

    “但是內地的私行在這一塊業務上就做得相對較弱，雖然在宣傳的時候都會表示成為客戶的全方位管家，但其實私行為客戶可以做的最多就是金融產品理財投資的介紹，對于客戶背后各種需要其實照顧并不是十分周到。這就是為什么內地私行的客戶忠誠度不高，不能很好地留住客戶的原因。”上述香港某私行負責人認為。

    廖偉華認為之所以私行客戶流失率較高、忠誠度不高主要有四個方面的原因：第一，拿出來給客戶的產品各家銀行會比較類似，甚至越來越同化。這就導致客戶選擇產品的時候，令到客戶認為去哪家行購買產品也差不多，這就導致了哪家銀行給的收益率高或好處多就去哪家。同時現在產品的類型相對來說不夠豐富，就導致重疊性太多。

    第二，與員工也有關系，四大行可能相對好點。而股份制銀行本來員工的流失率就比較大，其員工的忠誠度與穩定性就不夠。那么在這種情況下，怎么可能要求這樣的員工狀況下去維護高忠誠度的客戶呢？

    第三，每家銀行的私人銀行品牌都不是很突出，導致消費者來說就沒有太多的品牌概念，在哪里做都差不多而已，差異化不會太大。所以客戶就不會只把資產固定在一家銀行，哪家銀行給出的條件好就去哪家銀行。

    第四，歸根到底銀行之間的競爭還是處于比較低層次的狀態，由于產品服務的高度雷同，大家還處于打價格戰的階段。那么在高端客戶的眼中就覺得銀行的形象有點差。換句話說，現在銀行搶客戶是用些非金融的手段來進行。因為對于客戶而言他們找銀行是希望得到有效的金融等服務，并不是其它一些小恩小惠。

    “我現在認識的不少私行客戶，同時是幾家銀行的私行客戶，他們比較的是看哪家銀行的好處多，并不是一定要在哪家銀行做私人銀行客戶，也不會對某家銀行的歸屬感特別強。”廖偉華表示。

    私行與分行間的利益分配仍無較好解決方式定位仍在探索

    其實，私行各種不如人意表現的背后正是被有一種至關重要的東西在牽扯著。這就是我國私行定位的問題。眾所周知，一件事情如果連定位也定位不好又怎樣可以讓其發展的更好呢？

    據了解，私行究竟是走利潤中心(業務部門產生利潤)還是成本中心(主要是提供服務)的定位之爭到現在還沒有停過。

    “2006年我國銀行業開始有私人銀行時，也就是在私人銀行剛起步的階段，許多行都是想把私人銀行做成利潤中心的，但是隨著時間的推移，發現這種套路模式走不下去。導致這種情況有以下幾個原因：1、私行的客戶是建立在支行的層面上，也就是在把支行達到私行資產要求的客戶將其直接升級為私行客戶。這就是牽涉到私行與原來分支行的矛盾，因為客戶轉介到私行這就令到支行本身的存款、任務完成率、績效等利益都減少了，這對支行是很嚴重的沖擊，使得支行有較大的抵觸。”廖偉華透露。

    他還表示，“而且因為支行與客戶建立關系的時間比較長，很多支行會通過無論明的、暗的手段來阻止客戶到私行辦業務，那么這樣就變成銀行內部的斗爭，這樣做不但耗費自身的資源，也會給客戶帶來不好的印象。”

    “若走的是成本中心路線也就是私行是支援性部門，做高端客戶的投資顧問，做后臺的支持的話，這種做法對支行與網點而言都會很支持，但是反過來私行就要給許多資金，但又見不到很好的效果。因為下面的支行網點因為你私行的支持帶來了多少業務是很難評估的。但私行并不是非常愿意這樣做，因為從眼前來看只要付出沒有回報。”廖偉華認為。

    廖偉華介紹，“在跌跌碰碰中，形成目前最常見的模式是：分行選出十幾個私人銀行客戶經理，讓每一位經理分管幾家分行使其形成各自的轄區管理，管轄的分行有什么事情，對應的私人經理就趕到轄區進行對接。這七年發展下來，私行基本上都是走上了以支援性部門定位為主的成本中心管理模式。最主要內部利益的分配問題到現在都還沒找到比較好的解決方式，定位與考核的模式尚在探討。”(李雯珊)