在利率市場化的大背景下,商業銀行紛紛感覺到轉型壓力在不斷加大。
今年3月初,全國政協委員、招商銀行董事長傅育寧在全國兩會期間對媒體表示,招行的二次轉型工作還遠遠沒有完成,需要繼續推進。
而在具體策略方面,招行副行長丁偉近日在接受《每日經濟新聞》記者采訪時透露,除希望小微貸在跟中小銀行的競爭中獲勝外,還會爭取在其他業務的量上跟大行抗衡。
發力小微企業貸款
招行在2009年提出了“二次轉型”,目標是:降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控。
3年下來,招行的“二次轉型”已經初有成效。截至2012年6月30日,招行零售客戶存款總額8463.05億元,余額及新增均位居全國性中小型銀行第一;零售業務在稅前利潤的占比提高至32.13%。
另外,在商業銀行議價能力較強的中小微企業貸款業務上,截至去年年中,招商境內中小微企業貸款總額達5379.09億元,占比保持較好水平,達到56.29%。由于結構持續優化,招行非利息凈收入在營業凈收入中的占比持續提高,達到22.71%。
不過,招行也面臨著激烈的競爭。從1996年成立到2007年,民生銀行的資產突破萬億元。用招行內部一份調研報告的話來說:用10年時間走完了大行20年的路。從2007年開始,民生銀行開展了一輪體制上和業務上的變革。
2008年,民生銀行試點個人經營性貸款“商貸通”業務。4年下來,“商貸通”幾乎成了民生銀行的代名詞。數據顯示,從2009年至去年前9個月,民生銀行已向20萬客戶發放商貸通,貸款余額近1800億元。
“一項創新業務在短期內能爆發出如此大的能量,這在民生銀行發展史上從未有過,在其他銀行也很難找到先例。”招行的調研報告稱。因商貸通的貢獻,在16家A股上市銀行中,民生銀行的凈息差高居第一。
商貸通的成功也讓招行羨慕不已。據了解,招行內部在去年有一個口號:不學民生超民生。隨后,招行的改革也在有序推進,把500萬元以下的小微企業貸款并入了零售銀行。
“民生是批發條線隊伍做‘商貸通’,我們是按揭隊伍做小微企業。我如果把住房按揭客戶經理培養成‘商貸通’隊伍,3年都解決不了問題。”招商銀行相關負責人對《每日經濟新聞》記者表示。
這位負責人指出,由于小微企業目標客戶群的金融需求更接近于零售業務的特點,因此招行以零售貸款的規律來發展小微企業貸款,能夠更好地把握業務的管理、經營和風控。改革之后,小微企業服務立足于支行,貸款無需通過分行審批,大大提高小微貸效率。
虧錢發掘優質客戶
雖然招行在零售業務上已取得了良好成績,但招行董事長傅育寧在今年全國兩會期間對媒體表示,該行二次轉型工作還遠遠沒有完成,需要繼續推進。
招行副行長丁偉在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示,存款、貸款都不是招行的目的,最終目的是在大零售上獲得最優秀的客戶,為二次轉型的推進打基礎。據了解,為實現目標,招行進行了巨大的投入。
以信用卡為例,截至2012年6月30日,招行信用卡流通卡數增加135萬張至2024萬張,2012年上半年累計信用卡交易額增至2927億元。
雖然信用卡業務發展迅猛,但丁偉指出,信用卡業務不單是對招行,也是對整個行業的挑戰。
“在信用卡回傭利率下調后,我們測算過成本。非分期客戶每刷卡消費1萬元,招行要虧11元。”丁偉說。
據了解,招行類似的“虧錢買賣”還有“我們賠你等”航班航延保險業務等。既然此類業務不賺錢,為何招行仍著力增大業務量呢?丁偉指出,招行可通過信用卡發現大量優質客戶。
用電子化抗衡大行
在談到跟國有大行競爭時,丁偉坦言,招行目前只有930個物理網點,“今生來世都不可能跟工行比”。但他表示仍然有信心,未來靠電子化在業務量上能夠跟國有大行抗衡。
據《每日經濟新聞》記者了解,去年招行電子化替代率已達到90.66%以上,相當于721個物理網點或者5335個員工的柜臺工作量。今年招行的目標是網上業務量和網下業務量能夠達到1:1的比例。
“我始終要求團隊要不斷創新,每年必須有顛覆傳統的想法。須用技術來替代你的管理。正如現在的網上銀行,客戶除取現外,其他業務可以不到網點辦理了,這是跟大行抗衡的捷徑。”丁偉說。
電子化除可以抹平中小銀行網點的劣勢以外,還能提高效率和降低成本。據了解,招行手機銀行一筆交易的成本交易成本為柜臺的十五分之一。以2012年招行手機銀行資金變動類交易筆數計算,相當于全年為招行節省了超過1億元。
此外,電子化戰略也是招行客戶經理從“銷售”到“配置”轉型的一個重要途徑。客戶通過互聯網自愿辦信用卡,大大消除了以前客戶經理銷售有可能帶來的投訴,與此同時也降低了人力成本。
“我們現在要求把所有銷售客戶經理中的銷售兩個字去掉,改成配置。期望的就是客戶哪怕在經濟下行的環境下,在招行也能得到資產的良好配置,可以對沖風險。”丁偉指出。