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李東生為什么別無選擇？

2006年09月06日 13:17

    TCL的半年報不會好看，水皮是有思想準備的，但是虧損達到了7.38億，多少有點出乎意料。

    TCL還有沒有戲，還能不能走出虧損的陰影，不但成為水皮，相信也是廣大投資者心頭揮之不去的疑問。

    畢竟TCL是全球第一的彩電企業(yè)，畢竟TCL是第一個并購湯姆遜和阿爾卡特的中國企業(yè)，畢竟TCL的身上承載著中國企業(yè)的跨國公司之夢。

    但是，從夢想到現(xiàn)實的道路并不總是由鮮花鋪就，國際化的道路對于土生土長的中國企業(yè)，更是一條長滿了荊棘的險途，為此而付出的代價就是成長的代價。

    如果沒有并購湯姆遜，TCL不會虧損，但是同樣，如果沒有并購湯姆遜，TCL的彩電就不可能長驅(qū)直入歐美市場，就會被沒完沒了的彩電反傾銷擋在歐盟市場的門外，而歐美對于TCL而言則是不可放棄的“藍海”。

    其實，豈止是歐美市場，TCL在新興市場的試水也是被逼出來的。1997年的亞洲金融危機使TCL飽嘗出口的苦頭，痛定思痛的李東生不得不重新審視其國際化戰(zhàn)略。1998年底，TCL的海外第一家分公司在越南成立，在忍受了長達18個月的虧損后才迎來贏利的曙光。而現(xiàn)在TCL在越南的市場份額已經(jīng)上升至20%，超過了LG，僅次于三星。越南的成功，給TCL帶來了信心，隨之而來的則是菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷……近五年來，TCL在新興市場的銷售額年均增長34%，利潤年均增長26%。

    但是，新興市場的成功，并不意味著歐美這樣的成熟市場同樣會以寬容的姿態(tài)接納來自發(fā)展中國家的TCL，尤其是當國際化以并購的形式展開的時候。中西方的政治文化沖突，跨國公司之間的企業(yè)文化沖突，不可避免地給TCL帶來了磨合的麻煩。無論是德國的施耐德，還是美國的G oved io，法國的湯姆遜，或者是阿爾卡特，都有過輝煌的成就，都是大名鼎鼎的品牌，都在歐美消費者心中占據(jù)一定的地位，而如今又都面臨著生存的壓力，其中最大的壓力莫過于勞動力成本的居高不下。

    問題并不難找，難辦的恰恰是出路。成熟市場和新興市場最大的不同，不在于消費者的購買力，而在于不同市場的國家，其政府的社保體系和福利保障。李東生對此是有認識的，但是不可能面面俱到，而實際上李東生的大部分時間和精力必須消耗在和法國政府的溝通與對話上。

    2005年的某一天，李東生出現(xiàn)在央視“對話”的錄制現(xiàn)場。那一天的主嘉賓并不是他，而是來自臺灣宏□的施振榮先生。李東生和柳傳志一起，被邀請在國際化的討論中作為中國大陸企業(yè)的試水者和施振榮交流。施振榮很謙虛，坦言宏□的國際化是迫不得已的選擇，因為臺灣本土市場太小，所以宏□一開始就只能盯住海外，但即便如此也有受騙上當大虧特虧之時。施振榮的經(jīng)驗是由少而多積累起來的，宏□的規(guī)模也是由小而大成長起來的，這一點和聯(lián)想、TCL都無法相比。而此時的李東生第二天就要上飛機去北美，之所以連夜赴京參加這場對話，除了對央視的尊重，更多的是感受到了并購的壓力，已經(jīng)減去了三分意氣風發(fā)，平添了少許滄海桑田。

    主持人請水皮對聯(lián)想和TCL的國際化發(fā)表評論，水皮給柳傳志的忠告是“本土為王”，聯(lián)想的PC與其要一個全球第三，不如搶回一個本土第一；給李東生的建議同樣也是“留得青山在，不怕沒柴燒”。TCL的彩電只要在國內(nèi)稱王，TCL的國際化就不怕虧損。柳傳志和李東生都屬于具有強烈使命感的企業(yè)家。為此，水皮特別強調(diào)，不能為國際化而國際化，為走出去而走出去，壯士該斷腕時就得斷腕，該舍卒保車就得舍卒保車。

    說這番話的時候，李東生正在集中精力解決北美市場的虧損，事實證明，他的努力是有效的。2004年的北美市場是湯姆遜虧損了1.4億美元的市場，而2005年的北美市場業(yè)務較收購前減少了6000萬美元的虧損。2006年上半年又繼續(xù)減虧50%，據(jù)稱第四季度就有可能扭虧。而TCL并購的另一阿爾卡特項目，在經(jīng)歷了15個月的艱苦整合，海外業(yè)務實現(xiàn)扭虧后，又在今年的第二季度，成功實現(xiàn)移動業(yè)務的整體扭虧，也不能不教人刮目相看，從這一點分析，如果TCL手機當初不“走出去”，那結果可能與其他國內(nèi)廠商一樣，至今還在生死線上掙扎。

    惟一讓李東生沒有想到的是，同期僅有數(shù)百萬美元虧損而2005年初作出了1000萬美元盈利預測的歐洲管理團隊，卻給TCL捅下了一個實際8000萬美元虧損的窟窿。剛剛公布的TCL中報顯示，正是在香港上市的TCL的子公司———TCL多媒體在歐洲市場出現(xiàn)了7.63億元的虧損，同時又作出了多達8.31億元的虧損撥備，造成了期內(nèi)近16億元的虧損，按照持股比例，TCL集團分攤了其中6.18億元的虧損，形成了中報虧損的主要源頭。

    歐洲市場的挫折，有平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的原因，但是更重要的原因還在于原TH OM SON歐洲管理團隊不力，為此，我們也理解了李東生為什么在上半年迅速調(diào)整了管理團隊。事實證明，水皮此前對他的建議是正確的，有舍才有得，不斷舊臂難有新生，不舍舊將難有新局面。

    世界上是沒有“如果”這帖藥的，否則李東生就不會遭遇那么多的磨難，TCL就不會陷入虧損的境地。事在人為，水皮相信TCL的重組能在北美見效，在手機業(yè)務上見效，在歐盟同樣能見效。

    TCL某種程度上的確是在為中國企業(yè)的國際化和中國經(jīng)濟體系全球化支付代價和成本，李東生說不愿輕言放棄，水皮則認為，李東生是別無選擇。

來源：中金在線

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