“爾要戰,便戰”的互聯網史上一大戰役終于走向尾聲。

　　這一次，不管是跨界做外賣的滴滴，還是插足做打車的美團，似乎誰都不是真正的贏家。

　　今年2月份，滴滴的國內外賣業務在公司業務大整改中幾乎全軍覆沒。兩個月后，美團在僅限上海、南京兩地“瓶頸”一年多時間的打車業務，終于有了新的決斷。

　　這一次，美團對外反復強調了“聚合模式”的概念。

　　具體來看，4月25日，美團宣布自家打車業務將在上海、南京將上線“聚合模式”，通過接入首汽約車、曹操出行、神州專車等出行服務商，用戶可以在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛。

　　值得注意的是，美團打車計劃將以“聚合模式”在更多城市試點。

　　第一財經記者了解到 ，“聚合模式”上線后，上海、南京的用戶仍然能繼續使用美團快車服務。但是除上海、南京外，未來美團打車在其他城市都將與取得合規資質的出行服務商合作，只以“聚合模式”開展試點。

　　美團這次對于打車業務保證了公司此前決定的延續性。

　　對于網約車業務，美團在去年9月上市之前就已經公開表態將不再拓展網約車業務。

　　今年3月份，美團在上市后的首份年報中也表示將在2019年繼續降低網約車和共享單車業務的虧損，對新業務更加審慎。

　　而這次從打車參與者的角色轉變成平臺和平臺參與者之一，也堅持了不會涉及大額補貼的政策方向。

　　“我們基于對目前市場變化的評估和研究做出這個決策，”有美團打車負責人透露，“新模式下，美團打車作為平臺連接優質運力和海量用戶，把互聯網平臺在用戶需求理解、場景智能識別、交易技術架構、大數據實時預測等方面的能力開放出來，在提升行業整體效率的同時，更好地滿足用戶個性化的出行需求，提升消費者在美團平臺一站式生活服務體驗。”

　　如果撇開美團打車的兩個自營市場——南京和上海，在“聚合模式”之下，美團的打車業務更像是高德搭建的叫車平臺。不同點在于，高德以地圖導航為入口，而美團的入口是定位生活服務平臺的“吃”。

　　吃喝玩樂與出行的天然結合優勢，此前曾將美團點評和滴滴逐步推向了對立面。

　　美團進入出行市場背后的邏輯是：美團點評希望在用戶生活服務消費前后，順便用其出行服務，所謂“一體化解決”。用戶要消費外賣之外的生活服務，住酒店，吃飯、K歌、看電影等等，都與出行有著不可分割的聯系。

　　但現階段的情況是，不管是做外賣的滴滴，還是搞打車的美團，當下一家平臺想要打通另一端成本都相當昂貴，結果也有可能不盡如人意。

　　美團上市后的首份年度成績單已經充分展示了2018年收購摩拜以及與滴滴大戰網約車的市場競爭殘酷。

　　上述財報顯示，截至2018年12月31日的2018年度，在排除優先股等特殊會計處理后，美團經調整的虧損凈額為85.2億元。

　　如果單就經調整后的凈利表現來看，2018年美團出現了虧損擴大。2018年85.2億元的經調整凈虧損比去年的28.5億元擴大了約兩倍。

　　對此，美團方面在財報中給出的解釋是主要受收購摩拜、發展出行等新業務持續投入的影響，2018年投入金額龐大的新業務投資，“某種程度上令整體盈利能力的增長幅度下降”。

　　上述財報也顯示，美團2018年新業務及其他的毛利潤為負的42.59億元，毛利率為負37.9%，而2017年，這部分業務的毛利率為正46%。

　　在新業務中，去年上半年被美團收購的摩拜單車業務，以及同樣是去年上半年開始正式投入的網約車業務是導致新業務虧損的重點。其中，摩拜貢獻了45.5億元的虧損。

　　上述財報顯示，自2018年4月4日起，由摩拜貢獻的計入綜合收益表的收入為15.07億元，同期虧損45.5億元。

　　目前，摩拜已經被整合進美團體系，而且業務開始更加聚焦國內市場。

　　有意思的是，通過并購快的和Uber的中國業務，滴滴一直被視為并購成長的寡頭。

　　但是作為美團創始人，互聯網圈中以愛思考出名的王興曾經公開批評過這種模式，即使是在滴滴和快的合并的同一年，美團合并了老對手大眾點評。

　　“只要客觀規律存在，就會有第一第二。我們認為市場不需要一家獨大，外賣領域美團外賣占61%的市場份額，但是我們并不認為沒有老二的空間。”王興此前接受第一財經采訪時認為，通過非產品競爭力和服務競爭力一家獨大可能是短期的，可能會導致團隊懈怠，導致消費者、合作伙伴會不滿意，最后并不會發展得更好。

　　“你希望我們打車業務試點成功了么？希望？那你是代表了大多數消費者的觀點。”一年多前，王興強調美團做打車只是做了一個合理的決策。

　　但是美團現在的打車模式和此前的決策的確走出了不同方向。

　　責編：寧佳彥